人力资源部相当于实施绩效管理的资源统筹者，他们在绩效管理中的责任非常重大，他们在考核中的角色可以定位为提供工具、培训、组织、协调等，其中培训部门主管是他们最主要的工作。具体来说，人力资源部在绩效考核中承担的责任有如下几方面：

　　（1）开发绩效管理系统，设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广绩效考核的意义、方法与要求。

　　（2）帮助各部门贯彻执行考核制度，为了保证系统的成功实施，向直线部门主管提供相关的技术和知识培训。

　　（5）收集反馈信息，包括存在的问题和建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；

　　（6）将绩效管理系统与其他人力资源实践联系起来，根据考核结果，制订人力资源开发计划和相关的人力资源管理决策。

　　很多管理者片面地认为绩效管理只是人力资源部门的事情，自己只是一个次要角色，其实人力资源部门固然在绩效管理中的角色十分重要，但是各部门主管的角色也可以说是人力资源部门不分伯仲。

　　作为绩效管理体系的设计者和组织实施者，人力资源部担当着绩效管理的宣传者和培训者的角色，他们的角色十分重要，等于是绩效管理体系的架构者。不管当实施绩效管理时，真正的主演还应该是管理者和员工。

　　在绩效管理中，员工并不是被动的被考核者，他们应该是主动的绩效改进者，为了组织战略目标的实现而付出必要的努力，因此，员工在绩效管理中也承担着一定的责任：

　　（4）不断提高自己的能力和胜任素质，以便自己满足组织的期望并适应组织未来的发展要求。

　　（1）公司绩效、部门绩效与员工绩效在管理上协调一致，没有出现相互冲突的现象。

　　（2）管理者所提供的绩效辅导及时有效，与员工在整个绩效管理过程保持了沟通的互动性。

　　（3）人力资源部门和部门主管随时跟踪绩效实施情况，根据绩效实施现状对既定的管理模式作出修正。

　　（4）员工自发地实现绩效目标和改进个人绩效，员工对组织的战略目标和个人的绩效目标作出较强的承诺，一旦他们发现自己的行为和态度不再与组织的要求相适应，他们便会主动改进自己的工作方式。

　　（5）企业的战略和目标用通俗易懂地方式传达给管理者和员工，大家对企业的战略和目标没有产生歧义。

　　（6）每个部门和每名员工都知道组织需要他们做什么，他们应该为组织提供什么样的劳动产出，以及他们在企业的目标实现进程中扮演什么样的角色。

　　（7）在企业内已经建立了高绩效文化，追求卓越绩效成为大家共同的目标和诉求。

　　（8）企业的信息反馈系统比较完善，员工能够通过多种渠道了解他们的现实工作与绩效目标的差距。

　　（9）员工固然期望获得物质报酬，奖励和认可也能对他们发挥较强的激励作用。

　　（10）员工在工作时激情十足，他们认为工作的意义高于生存，对于实现组织的目标怀有较强的使命感。

　　本书的核心是绩效考核，但是在阐述绩效考核之前，先对绩效管理的相关概念及对组织的意义介绍了一下，是因为组织的绩效管理是实施绩效考核的体系背景，为了更好地理解绩效考核，我们有必要先对绩效管理进行一下了解。而且，很多人的认知中，他们往往将绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效考核就是绩效管理，其实这种认识是不正确的。

　　所谓绩效考核，通常也称为业绩考评或考绩，是指针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，针对员工的工作表现和工作结果进行考核和评价的过程。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，通过绩效考评可以组织改善绩效管理提供资料，帮助组织获得理想的绩效水平。

　　（1）绩效管理是一个完成的管理过程，包括了绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈等部分，绩效考核只是这个管理过程中的局部环节和手段。

　　（2）绩效管理贯穿于企业的日常管理活动中，循环往复不断进行，而绩效考核只出现在某一个特定时期，属于阶段性总结。

　　（3）绩效管理具有前瞻性，可帮助管理者战略性看待组织所面对的机会和威胁，而绩效考核不具备前瞻性，只是对于过去一个阶段工作成果回顾和总结。

　　（5）绩效管理将员工的个人发展囊括进来，充分考虑员工个人的发展需要，注重员工个人能力素质的提高，绩效考核却不包括这一内容。

　　（6）在整个绩效管理过程中，管理者与员工是一种合作的关系，而当实施绩效考核时，管理者与员工处于对立的两面，容易导致彼此的对立。

　　绩效管理与绩效考核虽然在使命、目的和内容上面有一定的区别，但这两者的联系也是非常紧密的——绩效考核是绩效管理的不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业改善绩效管理提供事实证据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效水平，最终帮助企业达到理想的绩效水平。

　　绩效考核建立在职务分析和目标管理的基础上，通过绩效考核，员工便会知道组织对自己的确切要求是什么，组织为自己的工作设定了怎样的标准，与员工毫无目的地工作相比，实施绩效考核后，组织的效率将会更高。同时，当员工意识到自己的付出与企业的成功之间的关联后，员工的士气也会得到提高。

　　此外，如果组织定期记录下员工的绩效数据的话，还可以使组织更好地规避法律风险，免于遭受法律诉讼。比如，当企业解聘一名不能胜任的员工后，此名员工可能会诉诸劳动仲裁部门要求赔偿。如果员工认为是组织的歧视性对待导致自己失去工作，或者控诉组织一直没有事先予以警戒，结果让自己没有机会改善绩效，以致失去了赖以为生的工作，一旦组织平时没有记录员工的绩效数据，无法提供解雇具备正当理由的证据的话，组织将不得不面对法律仲裁，甚至赔偿被解雇员工不菲的费用。

　　很多管理人员都有一个困惑，那就是下属总是不能按照他们的要求完成工作，员工对于应该做什么、如何做、为什么要做似乎都不是很清楚，这必然造成管理人员自身工作量的增加，导致部门沦为一个低效的组织。

　　一是管理者与员工之间缺乏沟通协调，员工自认为自己的工作方式和努力方向是正确的。

　　二是管理者没有为员工制定具体的目标，或者员工没有按照管理者的思维方式理解上级对自己的要求。

　　三是管理者只是意识到管理过程中所存在的问题，但是没有帮助下属改善他们的绩效，即使管理者试图改善下属的绩效，也不知道应该具体怎么做。

　　对于上述问题，实施绩效考核虽然不会使它们迎刃而解，但是绩效考核的客观性和科学性却为大部分问题的解决提供了可能性。因此，实施绩效考核，可使管理者获得如下回报：

　　员工往往把绩效考核视为对自己实施奖惩的工具，因此，每当组织实施绩效考核时，员工便如临大敌，认为这是公司对自己的单方面审判。其实，绩效考核的意义并不真如员工所料想的那样，企业实施绩效考核的真正用意是为了帮助员工改进自己的绩效，更好地实现自身的价值。

　　（1）知道组织为自己制定了哪些工作职责、赋予了哪些权限，从而有了努力的方向。

　　（3）会清楚地了解到自己的工作业绩究竟是好还是坏，在公司中处于什么样的水平，从而使自我认知更加深刻。

　　很多企业在制定绩效考核制度时，常常有着“我的地盘我做主”的强势，认为既然员工是公司的一员，经营者自然有足够的权力对其实施生杀予夺。这种观念意识很容易导致公司的绩效考核制度承受着较高的法律风险，稍不留意，企业的行为便违背了我国现行劳动法，使企业陷入法律纠纷中。

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