某集团是一家大型的跨国运输公司，拥有全球范围内的业务网络和运营基地。然而，在公司的薪酬管理中，存在一些亟待解决的问题。由于公司业务涵盖范围广泛，员工需长时间被外派至不同国家与地区，且项目周期长达三至五年，难以及时进行常规的绩效考核，绩效薪资的发放也无法及时跟进。另外，由于项目需要多人协作，但该公司缺乏日常工作记录和反馈机制，导致在项目结束时难以全面评价每位员工的贡献与表现。这使得许多外派员工感到努力未得到应有的认可与回报，进而影响其工作热情。
另一方面，留守办公室的大部分都是在公司初创时期便加入的老员工。这些老员工在初期低价获得了公司股份，随着公司业务的不断发展壮大，这些股份的价值也大幅提升。即使他们不认真工作，也能获得相当数目的分红，因此丧失了工作积极性。
为解决上述问题，公司领导特邀请华恒智信进驻企业，期望华恒智信项目组能够协助企业优化现有的薪酬激励体系，充分发挥薪酬的激励作用，激发员工们的工作积极性。
某集团是一家大型的跨国运输公司，拥有全球范围内的业务网络和运营基地。然而，在公司的薪酬管理中，存在一些亟待解决的问题。由于公司业务涵盖范围广泛，员工需长时间被外派至不同国家与地区，且项目周期长达三至五年，难以及时进行常规的绩效考核，绩效薪资的发放也无法及时跟进。另外，由于项目需要多人协作，但该公司缺乏日常工作记录和反馈机制，导致在项目结束时难以全面评价每位员工的贡献与表现。这使得许多外派员工感到努力未得到应有的认可与回报，进而影响其工作热情。
另一方面，留守办公室的大部分都是在公司初创时期便加入的老员工。这些老员工在初期低价获得了公司股份，随着公司业务的不断发展壮大，这些股份的价值也大幅提升。即使他们不认真工作，也能获得相当数目的分红，因此丧失了工作积极性。
为解决上述问题，公司领导特邀请华恒智信进驻企业，期望华恒智信项目组能够协助企业优化现有的薪酬激励体系，充分发挥薪酬的激励作用，激发员工们的工作积极性。
为帮助该企业解决其现存问题，华恒智信的专家老师们对该集团的薪资激励体系进行了深入分析，发现目前该公司的问题主要体现在以下几个方面：
华恒智信项目组在企业现场调研后，发现该集团的考核方式及薪资发放存在明显问题。具体来说，该公司无论是留守办公室的职能类人员，还是外派海外的技术、业务类人员，均采用一年一次的传统绩效考核方式。并且，考核内容过于笼统，以工作态度、团队协作、劳动纪律、制度执行等“万金油”式通用指标为主，缺乏对不同岗位工作特点的考虑。这种考核方式不仅在外派项目中显得不切实际，难以准确衡量员工的实际贡献和价值，使得绩效考核名存实亡；同时，薪资发放也受限于这种单一的考核体系，难以获取准确、全面、科学的参考因素，导致激励效果大打折扣。
项目组通过访谈和实地考察发现，该公司目前缺乏专业且有效的过程记录工具，尚未建立系统性的日常数据积累体系，少数已有的日常数据，也多以纸质、电子文件等多种形式分散存储。这些不仅增加了数据检索的复杂性，还提高了数据丢失或损坏的风险，不利于数据的整合和深入分析。由于缺乏客观、量化的奖惩依据，管理层在决策时不得不依赖个人主观判断或模糊标准，这在一定程度上影响了薪资发放的客观性和公平性。
此外，项目组还发现，该公司目前的薪酬体系未能有效与公司收益对接，这在一定程度上影响了员工的工作积极性和公司的整体发展。当公司的业绩出现下滑时，员工仍然能够获得他们的基本薪酬。这虽然在一定程度上保障了员工的基本生活，但也使得员工缺乏足够的危机感和紧迫感，从而降低了他们在工作中的积极性和主动性。而在公司业绩上升的时候，员工的奖金增幅并不显著。员工的努力和付出并没有得到应有的回报，工作成果并没有在薪酬上得到充分的体现。这不仅会削弱员工的工作动力，还会使他们对公司的薪酬政策产生质疑和不满。
为帮助该企业解决其现存问题，华恒智信的专家老师们对该集团的薪资激励体系进行了深入分析，发现目前该公司的问题主要体现在以下几个方面：
华恒智信项目组在企业现场调研后，发现该集团的考核方式及薪资发放存在明显问题。具体来说，该公司无论是留守办公室的职能类人员，还是外派海外的技术、业务类人员，均采用一年一次的传统绩效考核方式。并且，考核内容过于笼统，以工作态度、团队协作、劳动纪律、制度执行等“万金油”式通用指标为主，缺乏对不同岗位工作特点的考虑。这种考核方式不仅在外派项目中显得不切实际，难以准确衡量员工的实际贡献和价值，使得绩效考核名存实亡；同时，薪资发放也受限于这种单一的考核体系，难以获取准确、全面、科学的参考因素，导致激励效果大打折扣。
项目组通过访谈和实地考察发现，该公司目前缺乏专业且有效的过程记录工具，尚未建立系统性的日常数据积累体系，少数已有的日常数据，也多以纸质、电子文件等多种形式分散存储。这些不仅增加了数据检索的复杂性，还提高了数据丢失或损坏的风险，不利于数据的整合和深入分析。由于缺乏客观、量化的奖惩依据，管理层在决策时不得不依赖个人主观判断或模糊标准，这在一定程度上影响了薪资发放的客观性和公平性。
此外，项目组还发现，该公司目前的薪酬体系未能有效与公司收益对接，这在一定程度上影响了员工的工作积极性和公司的整体发展。当公司的业绩出现下滑时，员工仍然能够获得他们的基本薪酬。这虽然在一定程度上保障了员工的基本生活，但也使得员工缺乏足够的危机感和紧迫感，从而降低了他们在工作中的积极性和主动性。而在公司业绩上升的时候，员工的奖金增幅并不显著。员工的努力和付出并没有得到应有的回报，工作成果并没有在薪酬上得到充分的体现。这不仅会削弱员工的工作动力，还会使他们对公司的薪酬政策产生质疑和不满。
在对该公司现状有了初步认识后，华恒智信的专家老师经过多次探讨，建议该集团借助薪酬管理系统，助力原先依靠“人治”来管理薪酬的方式，向规范、高效、量化的数智化薪酬体系转变。
针对该公司薪资体系缺乏针对性，未能充分体现岗位特性的问题，华恒智信项目组建议公司对不同的岗位，设计科学、有针对性的考核维度，制定差异化的薪资结构。
薪酬管理系统具备高度灵活性，能够适配不同岗位的多样化工作特点，实现考核维度及其权重的个性化设置。系统通过精准识别关键考核点，确保最关键的指标得到突出强调。对于技术岗位，系统特别关注技术水平考核，以专利数量、研发成果、论文发表等维度为重点，全面评价技术人员的专业能力；而销售岗位则侧重于营收能力的考核，以营收金额作为核心指标，客观衡量销售人员的业绩贡献。
在薪酬发放方面，系统同样能够根据各岗位的工作特性制定针对性的方案。对于项目人员，降低基础工资比例，提高绩效工资比例，以项目效果作为分配依据，确保其付出与回报相匹配；而对于办公室人员，则以提高基础工资为主，保障他们的稳定收入，同时辅以适度的绩效奖励，以激发其工作积极性。
针对该公司缺乏过程积累和深入分析的问题，项目组建议其借助薪酬系统，构建一套统一、全面的数据采集体系，以为后续决策提供有力的参考依据。
通过引入薪酬系统，公司将能够实时、准确地记录员工的日常工作数据，并以电子档案的形式统一存储在系统中。系统能够对员工的工作情况进行全面、多维度的深入分析，通过对工作效率、工作量、工作反馈、绩效表现以及岗位贡献等方面的深入挖掘，形成量化员工贡献的“价值积分”，助力管理层能够更清晰地了解员工的实际工作情况，从而由传统的经验决策逐渐转变为数据驱动的决策模式，作出更加科学、合理的决策。
为进一步强化个人贡献与公司整体发展的联动，公司可以设定一定比例的业务收益作为价值积分的奖励池。这一机制将个人的贡献激励与公司的整体业绩紧密关联，使员工深刻感受到自己在公司中的价值，并激发其为公司整体发展贡献更多力量的动力。通过这种方式，公司不仅能够激励员工积极投入工作，提升个人绩效，还能够推动公司的整体发展，实现员工与公司共同成长的良性循环。
在对该公司现状有了初步认识后，华恒智信的专家老师经过多次探讨，建议该集团借助薪酬管理系统，助力原先依靠“人治”来管理薪酬的方式，向规范、高效、量化的数智化薪酬体系转变。
针对该公司薪资体系缺乏针对性，未能充分体现岗位特性的问题，华恒智信项目组建议公司对不同的岗位，设计科学、有针对性的考核维度，制定差异化的薪资结构。
薪酬管理系统具备高度灵活性，能够适配不同岗位的多样化工作特点，实现考核维度及其权重的个性化设置。系统通过精准识别关键考核点，确保最关键的指标得到突出强调。对于技术岗位，系统特别关注技术水平考核，以专利数量、研发成果、论文发表等维度为重点，全面评价技术人员的专业能力；而销售岗位则侧重于营收能力的考核，以营收金额作为核心指标，客观衡量销售人员的业绩贡献。
在薪酬发放方面，系统同样能够根据各岗位的工作特性制定针对性的方案。对于项目人员，降低基础工资比例，提高绩效工资比例，以项目效果作为分配依据，确保其付出与回报相匹配；而对于办公室人员，则以提高基础工资为主，保障他们的稳定收入，同时辅以适度的绩效奖励，以激发其工作积极性。
针对该公司缺乏过程积累和深入分析的问题，项目组建议其借助薪酬系统，构建一套统一、全面的数据采集体系，以为后续决策提供有力的参考依据。
通过引入薪酬系统，公司将能够实时、准确地记录员工的日常工作数据，并以电子档案的形式统一存储在系统中。系统能够对员工的工作情况进行全面、多维度的深入分析，通过对工作效率、工作量、工作反馈、绩效表现以及岗位贡献等方面的深入挖掘，形成量化员工贡献的“价值积分”，助力管理层能够更清晰地了解员工的实际工作情况，从而由传统的经验决策逐渐转变为数据驱动的决策模式，作出更加科学、合理的决策。
为进一步强化个人贡献与公司整体发展的联动，公司可以设定一定比例的业务收益作为价值积分的奖励池。这一机制将个人的贡献激励与公司的整体业绩紧密关联，使员工深刻感受到自己在公司中的价值，并激发其为公司整体发展贡献更多力量的动力。通过这种方式，公司不仅能够激励员工积极投入工作，提升个人绩效，还能够推动公司的整体发展，实现员工与公司共同成长的良性循环。
在本案例中，某运输集团业务范围广泛，涉及大量时间长、跨度大的外派项目，引发了一系列薪酬管理问题。比如，薪资体系缺乏针对性，参考因素笼统，未能充分体现岗位特性；缺乏专业且有效的过程记录工具，数据积累与量化分析不足，影响薪资决策客观性；薪酬未与公司绩效有效对接，制约了员工积极性，与公司的进一步发展。
针对这些问题，华恒智信项目组给出建议：对不同的岗位，设计科学、有针对性的考核维度，制定差异化的薪资结构，考虑岗位差异和多样化贡献；对日常数据记录并量化分析，实现对员工工作贡献的靶向激励，构建多劳多得的薪酬体系；以价值积分为薪酬分发依据，将个人贡献激励与公司业绩挂钩。
华恒智信曾多次帮助客户企业完善薪酬管理制度，解决其在薪酬管理方面存在的问题。结合多年经验，专家老师认为企业中常见的薪酬问题包括薪酬结构设计不合理，激励作用不足、缺少调薪机制等问题，设计出了三薪导向工资体系在内的多种薪酬管理方面的手段工具，为客户公司提出了建设性的意见，获得了高度赞誉。华恒智信深耕人力资源行业二十多年，是先进企业数智化的实践者，用人力资源数智化支撑企业人才管理水平再升级，提升人效比，赋能人力资源管理组织效率再倍增。
在本案例中，某运输集团业务范围广泛，涉及大量时间长、跨度大的外派项目，引发了一系列薪酬管理问题。比如，薪资体系缺乏针对性，参考因素笼统，未能充分体现岗位特性；缺乏专业且有效的过程记录工具，数据积累与量化分析不足，影响薪资决策客观性；薪酬未与公司绩效有效对接，制约了员工积极性，与公司的进一步发展。
针对这些问题，华恒智信项目组给出建议：对不同的岗位，设计科学、有针对性的考核维度，制定差异化的薪资结构，考虑岗位差异和多样化贡献；对日常数据记录并量化分析，实现对员工工作贡献的靶向激励，构建多劳多得的薪酬体系；以价值积分为薪酬分发依据，将个人贡献激励与公司业绩挂钩。
华恒智信曾多次帮助客户企业完善薪酬管理制度，解决其在薪酬管理方面存在的问题。结合多年经验，专家老师认为企业中常见的薪酬问题包括薪酬结构设计不合理，激励作用不足、缺少调薪机制等问题，设计出了三薪导向工资体系在内的多种薪酬管理方面的手段工具，为客户公司提出了建设性的意见，获得了高度赞誉。华恒智信深耕人力资源行业二十多年，是先进企业数智化的实践者，用人力资源数智化支撑企业人才管理水平再升级，提升人效比，赋能人力资源管理组织效率再倍增。
