导语：如何才能写好一篇薪酬管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
为了规范薪酬管理，充分调动员工工作的积极性，实现企业业绩稳步增长和员工收入不断提高的双赢，遵照国家有关劳动人事管理政策和****有关规章制度，结合分公司实际情况，制订本办法。
1.2.1 为岗位价值付薪，为能力付薪，为绩效付薪，进一步加大对关键岗位薪酬倾斜的力度。
1.2.2坚持责任、风险、利益相一致的理念，经营者承担经营责任、风险，同时享受经营成果。
1.2.3以全面预算管理、目标管理为基础，严格考核，并根据考核结果进行分配。大力鼓励员工通过管理创新、技术创新等方式提高效益。
1.2.4不同岗位序列采取不同的薪酬模式，岗变薪变，加强薪酬的激励与约束作用。
1.2.5与****公司签订劳动合同的员工，调入调出工资介绍、档案工资调整仍按照***公司有关规定执行。在分公司期间不作为发放依据，按照本办法执行。
2.1 薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和，分公司薪酬（含税）主要构成有：工资、奖金、社会保险及住房公积金、其他福利。
2.4 与分公司具有劳动用工、人才派遣、劳务派遣关系的员工，均按照国家及地方规定缴纳社会保险及住房公积金。
2.5与分公司具有非全日制用工关系的员工，各种法定的保险费、福利费等均包含在工资内，自行缴纳。
2.6分公司在重大节日发放一定的福利费。分公司提供的其他福利、特殊补贴和津贴等管理办法另行制定。
3.1.1每月发放生活费3000元/人，作为基本生活保障。并实行不定时工作制，不计发加班工资。
3.1.2年薪在年终考核后根据考核结果确定，年终发放额等于确定的年薪额减去已发生活费。
3.2 除班子成员外其他管理人员年度收入一般为：基本工资、岗位工资、加班工资、季度奖金、年终奖金。
3.2.1 基本工资每月1200元/人（包含档案工资），每月发放，作为基本收入。
3.2.2 岗位工资由基数（xx元/月）×岗位系数得出。基数一般由分公司每年研究确定一次，可适时调整。岗位系数设定详见《岗位系数序列表》(附件一)
3.3.1 薪酬以协议为准，不享受协议以外的分公司任何其他补贴、福利等待遇。
4.1.1 日工资标准：按照加班工资的计算基数除以每月平均工作天数20.92天。
4.1.3 岗位工资低于上海市规定的最低工资标准的，加班工资计算基数按上海市最低工资标准执行。
4.2.2安排员工在法定休假节日工作的，按照员工本人日或小时工资标准的300%支付工资。
4.4各单位安排实行计件工资制或定额工资制的员工在法定标准工作时间以外工作的，相应调整计件或定额单价。
5.1 兑现奖金是超额完成经营目标后，超额创造价值的奖励，是一种补充性的薪酬形式，分为分公司兑现奖金、项目兑现奖金。
5.2 分公司兑现奖金以***公司下达给分公司的经营目标为依据，为分公司负有经营责任风险的经营层设立。
5.3 项目兑现奖金以分公司下达给项目经理部的经营目标为依据，为项目经理部负有经营责任风险的管理人员设立。
7.1下述几种情况下，按照国家、上海市、中冶天工上海十三冶有关规定执行：
7.3待岗期间计发基本工资，但月收入不得低于当年上海市城镇居民最低生活保障线（不含个人缴纳的社会保险费）。
7.6 社会招聘3年以上工作经验的人员，试用期内基本工资1200元，岗位工资按同岗位的70%支付。试用期内不发奖金。
8.1工资支付时间为每月15日。遇到节假日或休息日的，则提前到距节假日或休息日最近的工作日支付。季度奖金在每季度结束后两周内发放。
8.2工资计发应以考勤单、员工工作绩效考核结果为依据，统一制作工资发放表。
8.4各单位必须书面记载支付员工工资、奖金、特殊奖励的数额、时间、领取者的姓名以及有关的签收手续，并报人力资源部一份长期保存备查。
8.5各单位应严格执行支付制度，不准滥发实物，也不准挪作他用，严禁通过各种渠道套用现金用于工资分配。
注：1. 人员聘用由各单位提议，分公司统一聘用，实现在分公司范围内收入的相对稳定。
双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。
在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。
重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。
在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)tB关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。
没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地“，虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。
所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。
我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。
激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目 标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。
在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。
企业的薪酬管理，是企业决策者对职工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算并不断予以完善。随着时代的发展和社会的进步，薪酬管理越来越得到所有企业决策者的高度重视，因为薪酬管理是否科学合理管理，已经不仅仅涉及到企业的经济核算与效益，更是牵涉到企业人力资源。总理曾经指出：“合理的收入分配制度是社会公平正义的重要体系，我们不仅要通过发展经济，把社会财富这个“蛋糕”做大，也要通过合理的收入分配把蛋糕分好。”
我们知道，由于薪酬管理与绩效管理直接关系到职工的切身利益，已经成为企业最为敏感的问题，薪酬管理与绩效管理科学合理，会极大地激发全员的生产工作的主动性、积极性，成为促进企业科学发展快速发展的强大动力。对此，认真按照科学发展观的要求，通过着力提升收入分配的调控能力和水平，建立健全收入分配规则，规范收入分配秩序，是当前企业薪酬管理和绩效管理的重点。
美国心理学家约翰・斯塔希・亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度，而人的最迫切的需求也正是激励的起点和基础。为此，企业在完善薪酬管理与绩效管理的过程中，必须要坚持以下三个基本原则：一是战略导向的原则，要与企业的发展战略有机结合起来；二是理念领先的原则，企业要以先进的理念强化与职工沟通，使之在价值判断准则上与企业形成共识；三是要体现简便易行、可操作的原则，要向关键重要的岗位和工种倾斜；就目前企业的薪酬管理现状来看，“同工不同酬”的问题依然存在，对此，企业必须要在认真贯彻《劳动合同法》的同时，切实解决好低收入群体问题，并充分体现出对老弱病残职工的关爱；当然，实现“同工同酬”不能简单地将劳务工的收入提高到与职工完全相同的水平，而是对全体职工均严格执行相同的薪酬分配办法和绩效考核办法，才能够充分调动全体职工的积极性和创造力，创建紧密协作的团队。
当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加，甚至成为企业发展的桎梏。认真分析，造成这种现状的原因有以下几个方面：一是激励与约束机制不健全。虽然许多企业能够坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，但在薪酬分配上的平均主义仍很严重，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大；二是薪酬管理操作上存在一定失误。具体表现为岗位职责不清，人浮于事的问题仍然突出，有的企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个大环境下，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬管理激励杠杆调动职工的积极性，是企业当前急需解决的的问题。对此，笔者结合工作实践，认为企业创新薪酬管理应从以下方面做起；
制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而建立系统公正的绩效考核体系，需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，是根据职工资质水平、岗位的重要性、还是以工作业绩和贡献付薪?如果这些问题能够得到很好的解决，就能在留人和激励方面收到明显的效果。
根据公司三项制度改革推进计划表安排，前段时间我们围绕三项制度改革进行了深入的调查摸底，召开了改革动员大会进行了宣传发动，并草拟了公司劳动人事管理办法和薪酬管理办法。同时，各分公司也分别召开了多次会议进行了宣传和动员，并在深入调查摸底的基础上结合各分公司的实际，制定了各分公司改革实施方案。公司于21日、22日分别召开党政联席会议对劳动人事、薪酬管理两个暂行办法及各分公司改革实施方案进行了审议，并制定了《公司推进三项制度改革具体实施方案》。公司三项制度改革的各项工作有序、平稳的推进。
今天是根据改革推进计划表安排，召开职工代表组长联席会议，主要内容是审议通过《公司劳动人事管理暂行办法》，《岗位薪酬管理暂行办法》和《推进三项制度改革的具体实施方案》。
一、首先，请公司总会计师对《公司推进三项制度改革的具体实施方案》和《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行说明。
三、请到会全体人员对公司《岗位薪酬管理暂行办法》、《劳动人事管理暂行办法》和《推进三项制度改革具体实施方案》进行讨论。
方式：按会前点名顺序发言，各分公司以一个人为主发言，有不同意见或补充意见再发言，相同内容不再重复。
通过讨论，大家一致认为公司劳动人事及薪酬管理两个暂行办法和三项制度改革具体实施方案，符合集团公司三项制度改革的精神，也符合公司的实际情况。既考虑到了上岗职工的收入，也考虑到了下岗职工的利益；既体现了对公司经营管理骨干的倾斜也考虑了公司的实际支付能力，集中体现了我们公司对国家、对出资人、对企业、对职工的高度责任感。
们，本次职工代表组长联席会议，在公司党政领导的直接指导下，在各分公司领导的大力支持下，通过各部室和员工上下努力，会议顺利完成了各项议程，取得了圆满成功。为了本次会议的顺利召开，会前公司有关领导和各部门部长、部员加班加点，起草方案，圆满地完成了前期准备工作，让我们对他们不计报酬的辛勤劳动表示衷心的感谢！
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。
人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。
人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。
人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。
年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。
年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。
薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。
月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。
各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。
企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。
人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。
企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。
各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。
每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。
假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。
人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。
人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。
主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。
员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。
实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。
经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。
财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。
员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。
财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。
员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。
薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。
编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。
单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。
薪酬管理员根据易岗易薪审批表中员工熟练期满时间与审批时间的技能薪酬差额，在薪酬支付时予以补发。
提高企业人才竞争力在现如今越来越成为企业的核心竞争力，拥有高素质创造力强的综合性人才才能为企业注入新的生命力。在人类现如今的资源领域，人才资源是最为重要和宝贵的资源。企业重视和不断完善企业人才激励和薪酬管理机制具有着双重重要意义，对企业来说可以提高企业的综合竞争力，同时还可以促进人才找到适合的发展平台。
近些年来，在市场经济迅速发展的最新时期，在宏观调控大背景下企业自身的管理模式和经营模式都在不断受到冲击，竞争激烈，如果想提高企业发展速度，争取到更好的业绩，企业必须更加重视团队合作，提高企业的整体综合素质和综合能力。如何能做到激励员工投入日常工作，提高工作积极性成为了企业发展的关键。在现如今的知识经济快速发展的今天，企业必须提高综合管理能力，创新思维，借鉴和学习国际优秀企业的管理经验，同时结合企业自身的发展现状从而建立起一套完善的企业人才激励和薪酬管理方式，在此指导下实现企业的繁荣和发展。目前，我国大多数企业存在着明显的企业员工积极性不强，对待工作不够认真，松散慵懒的局面，探究其原因主要就是企业未能建立起一套合理完善的企业文化，这使得企业的整体竞争力明显不足，无法充分发挥企业年轻员工的活力和年轻人的创造力。同时企业管理不够人性化，企业的自身凝聚力不足，企业有很多的年轻人，所以并不缺乏具有活力和斗志的青年，主要是因为企业管理模式僵化，企业员工通过自身的努力和独立思考创造的工作结果无法得到认同和尊重，由此缺乏创造热情，影响企业发展。企业的文化构建如果不能适应企业员工发展需要，很难让企业员工有强烈的归属感，也会让企业的核心凝聚力得不到提高，导致员工跳槽频繁，这些都不利于企业的进步和发展。目前企业的人才激励和人才管理上就存在着很大误区，主要表现在以下几个方面：
现在很多企业过于重视文凭和学历，限制了企业招聘的条件。然而实践却充分表明了企业需要的是真正有水平和能力的综合人才。当然，学历和文凭是重要依据但不是唯一标准，企业人事部门应该多方面考量竞聘者，实现学历和人才综合能力的双重筛选，同时结合岗位实际工作需求、薪酬等，综合判断能否给予人才更多的学习和晋升空间，多方面多标准选择人才。
企业在发展过程中经常出现人才稀缺，合适的岗位人才招聘困难，单一想通过高薪酬和优质待遇吸引竞聘者，然而企业对自身优秀有潜力的员工缺乏培养，不够重视，这种情况下对企业发展非常不利，企业自身的原有人才流失，员工整体素质发展停滞不前，内部人才得不到合理开发和利用是企业管理的严重漏洞。实现内部人才培养，外部人才配合才能为企业发展做好人才准备。
企业发展中存在的固定问题由来已久，企业管理阶层的领导者作风和态度也对人才培养影响重大，年轻员工如果有自己的独到看法，提出个人对企业或者工作中的建议和意见。如果领导者单纯认为这是对领导者的不信任和不服从，把人才的合理意见曲解成“不合群”或者毛病多，这会让有个人思想的员工和人才对企业认同感下降，没有企业归属感，从而影响人才主观能动性的发挥，长此以往不利企业自身发展。
现代企业管理理论分析研究表明，新时期的竞争无论是国家间还是企业间，人才的竞争才是核心所在，拥有优秀人才才能在激烈的竞争中取胜。人力资源是企业发展的核心资源，企业发展应该做到以人为本，尊重人才的个性化发展，充分发挥人才创造性优势，实现企业发展的具体目标。企业在发展过程中也应该逐步建立起科学完善的人才管理办法，能够吸引和激励并留住优秀人才实现长久稳定发展。这种人才激励办法的实施和推广是企业人才资源充分利用和发挥实效的重要制度保障，能够在人才管理方面做出重大贡献。企业只有结合自身发展实际情况建立起形式丰富、灵活自主的企业人才激励体系才能实现企业人才管理上的新进步。人才激励顾名思义就是要实现企业管理者和员工之间的理解、信任、相互促进。领导者能够及时了解员工的需求和意见建议，认真听取理智对待。在对员工的了解和理解的基础上采取相应办法，采取积极并针对性强的激励措施和鼓励办法，激发员工的工作热情和自身潜能。采取比如物质奖励或者精神鼓励等多种激励手段，充分做到满足员工的合理诉求要求，实行绩效奖励，对于表现优秀和提出创造性意见的员工积极奖励和表扬，靠贡献和个人能力获得奖励和报酬，调动员工的积极性和创造力。运用环境激励办法也是企业实现人才激励的重要手段，环境激励其实就是一种企业文化发挥作用的激励方法。企业文化对企业员工的思想和行为方式发挥着重要的导向作用，优秀的企业文化能够为企业形成和谐奋进的企业竞争环境发挥重要作用，让企业员工认同和喜爱自己的工作，能够自觉遵守企业规章要求同时积极参与到企业建设中来。
员工薪酬追根到底就是企业对员工贡献的回报和员工工作的认可，是人才市场价值的重要体现，薪酬激励是企业的一个重要人才激励办法之一，具有明显性和直观性。企业的管理者必须认识到薪酬对员工的激励意义和作用，在此基础上才能实现企业薪酬的作用最大化，实现对人才的认可和回馈，从而实现企业的健康可持续发展。企业实现薪酬管理的科学化管理方法多样，例如运用绩效结果和员工薪酬的结合管理，由此可以积极实现人才激励作用。对于不同阶层采用不同的薪酬管理策略，中高层管理者根据具体管理成绩，整体业绩水平为评判标准，超额利润分层奖励。对于一线工作生产者，薪酬管理的主要重视方面就是注意体现公平、合理，绩效工资，多劳多得，同时根据产品质量和合格率综合考虑。企业可以结合自身实际，实现底薪提成：不同需要，不同选择。底薪体现的是保证员工的基本生活，实现人员的稳定，给人以安全感和归属感，减少企业员工的大量人员流动，相应的配合员工绩效考核措施，防止员工工作出现懒惰和散漫，提高员工学习积极性和紧迫性。员工在保证基本业绩的基础上积极争取业绩提成，鼓励多劳多得。合理的薪酬管理方法体现重大作用的一个重要例子就是销售行业，销售类工作中，合理的薪酬和奖励机制是实现员工主动思考，主动研究如何创造业绩的重要方法。销售人员会通过比较考量自己在公司中的收入情况，对于较大的收入差距会激发销售人员工作积极性，同时差异较大的薪酬现状下也是公司考量人员工作状况和工作态度认真程度的重要手段。合理规范的薪酬管理制度还可以提高企业新人的认同感和工作关注度，推动企业人才企业自身共同进步。
企业人才团队的培养是企业核心竞争力提高的重要手段，也是企业发展的关键，只有充分分析我国目前企业的人才激励和薪酬管理现状并从中归纳问题所在，才能找到合理方法鼓励人才发展，提高企业软实力。企业要建立起和谐公平的竞争平台，给予人才更多的关注和更大的发展空间，引导和培养人才在工作中不断进步，成为企业发展的重要人才动力。
推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。
（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。
（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。
（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。
（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。
张小明首先面临的是公司内部薪酬管理混乱的问题，在与公司总经理初步沟通后，他花了很大的力气设计了一套绩效薪酬管理体系。没想到在具体实施时，老总突然问了以下三个问题：
第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？
第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？
第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）
这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。
由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。
企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。
薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。
如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。
财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理，是经营上的投入产出预测。年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。
合理的薪酬管理制度能极大的调动员工的工作热情，增强企业的凝聚力以及吸引优秀人才增强企业战斗力，不可谓不重要。而作为我国国民经济的支柱，在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位，为确保国民经济持续、快速、健康发展，发挥着重大作用的国有企业在这方面更应该不遗余力。在薪酬管理方面我国发展虽然起步晚，但从加入WTO到如今这几年的奋起直追，积极学习西方先进管理理念并与我国的经济制度相结合，已然是有了长足的进步拥有了具有中国特色的管理制度，不过国有企业薪酬管理仍然存在问题，还有很长一段路要走。
1.目前我国国有企业薪酬管理大体还是依据传统薪酬制度，共分为四部分，也就是大家熟悉的基本工资、奖金、津贴与福利社保。在这个大体系下只要岗位相同或者职位相同，无论你是制造人员、销售人员还是管理人员，都是享受一样的薪酬。
2.不可否认目前中国的薪资水平和发达国家相比依然偏低，这也是为什么大批跨国企业愿意在中国建分厂，被人们戏谑的称为“世界工厂”的主要原因。尤其是一些高精尖的技术和骨干力量，他们的薪酬水平和西方发达国家差距较大，导致企业费尽心思付出很大代价培养的人才被竞争企业挖走，人才流失十分严重。
3.国企一直以来被人们追捧，作为国家的经济命脉因此不担心会不会破产，所以员工的积极性大大的减少，而国有企业长期以来薪酬方面的激励不足，对员工的工作效率和质量不经行严肃的测评，也是导致员工对工作失去兴趣和热情，缺乏动力效率低下的重要原因。
1.如今大家想要得到满意的薪酬，想增加薪酬应该大多数人都会认为当领导是唯一的出路。这就是目前企业薪酬管理最突出的问题之一。薪酬晋升的途径太少，基本上集中在管理岗位的晋升。对技术工人给予的关注度太低。让一些高技术人才和骨干精英感觉前途渺茫而另觅出路。
2.薪酬管理的观念依然较落后。制度不活导致一些“金饭碗”、“铁交椅”的产生。在企业是影响下以致员工形成人情观念，通过一些不符合法律规范和市场竞争机制的行为为自己谋求更高的薪资，严重影响了企业的积极竞争机制，让一些工作量大，危险系数高的员工丧失工作热情。
3.薪资管理的基础工作薄弱。目前我国许多企业的绩效考核方法太过单一，缺乏科学性，而其中最严重最令人发省的就是国家控股企业。很多国企的薪资管理还处在尝试摸索阶段，不能真正的做到公正、公平、公开，对绩效考核不太重视，还是以传统的工龄长短为标准，使一些有想法有能力的员工不能发挥真正的价值，员工满意度不高。
4.津贴、奖金和各种福利泛滥。在缺乏合理的薪资管理和竞争机制下，本着平均主义见者有份的思想随意发放福利津贴，导致资源利用率低大量流失。资源没少用却没有发挥应有的价值，往往失去了激励作用。
5.政府干预国有企业的薪资管理过多。这本来就是企业内部权衡决定的核心问题，有些当地政府根本不懂经济，不了解企业运营的模式和现状，好像不参与就显得很失职一样，往往好心办坏事。企业薪酬是分配形式，分配比例都是经过长时间研究论证根据自己企业自身状况得出来的，不是随意就能更改的。政府直接干预影响企业本身深化薪资管理体系的改革
6.平均思想依然非常严重。虽然我国改革开放几十年了，但好多企业仍然平均思想严重。许多管理者认为如果把员工的工资人为的拉的差距很大，对企业的凝聚力和团结有影响。所以还是以传统的平均主义为标准。不否认这么想是有一定道理的，但企业最终目的是实现收获利益，而一直平均谁还愿意比别人多付出，哪还有抢先争优如何才能有进步。员工的积极性和工作热情就荡然无存了。
1.加强先进薪酬管理理念的学习。随着全球经济的高速发展，企业管理也从原来的科学管理时代进入到文化管理阶段，所以企业的各级管理人员一定要加强管理理论的学习，只有掌握好方法才能做到事半功倍。
2.要加强薪酬管理的基础工作建设。要建立良好的薪酬管理制度，首先得从基层入手，建立合理的绩效考核方式。其次深化内部竞争上岗机制，让有能力的人体现出自身的价值。然后是建立合理的工作评价机制，做到真正的公开、公平、公正。
3. 对薪酬管理机制深化改革。政府要做的不是直接干预企业薪酬管理，而是宏观调控为企业营造良好的生存环境。
4.适当提高企业的薪资水平。对一些薪资水平较低的企业实行“资随岗定”，这样对能力突出的技术骨干可以有激励。企业应从薪酬资源中拿出一部分作为专门表彰对企业有贡献工作有成果的员工。同时企业要加强劳动力与优秀人才的培养，建立合理的竞争淘汰机制。
5.企业应注重企业文化的营造。诚然，丰厚的薪酬可以作为留住优秀人才，增强凝聚力的筹码，那优秀的企业文化和氛围，优秀的企业形象又未尝不可呢？要将薪酬管理和企业文化相结合，共同成为企业留住和吸纳优秀人才，增强企业凝聚力和团结度的有力保障。
随着经济的高速发展，国有企业受到的挑战和竞争日益激烈，而薪酬管理作为企业的核心问题直接影响国有企业的生存和发展。良好的内部竞争机制和公平公正的绩效考核体系都是影响薪酬管理效果的重要因素。只有发现目前存在的问题并积极寻找改进的方法，才能建立良好的薪酬管理机制。
本文以某大型煤炭建设企业K建设集团为例，探讨集团化企业实施薪酬核算集中管控的问题，该企业已于几年前成功实施了薪酬核算集中管控的机制。
K建设集团是一家集工业与民用建筑、机电安装、地矿、冷冻凿井、矿建、电梯工程、计量检测、装饰装潢、钢结构加工、设备租赁、机电制修、物业管理等多行业、多领域、多元化的综合性集团公司，按行业、专业、地域编制18个二级单位，二级单位下设施工项目部，施工足迹遍布全国各地。各二级单位均配备1名薪酬核算员，加上负责集团总部各职能部门的1名核算员，共有19名核算员。各核算单位涉及到井上、井下、计件、月资、日资、年薪预付等多岗位、多工种、多种薪酬结构、多种计薪方式。这些单位的薪酬核算工作，在集团总部集中核算管控之前，都是由各下属二级单位“各自为政”，各种政策、制度五花八门，各种奖金、津贴、补贴参差不齐，各单位领导奖罚职工随意性强，集团内不同二级单位的职工收入差距愈拉愈大，造成了收入分配不规范、不统一，让职工感到没有公平感，更容易滋生腐败。
各二级单位在日常工作中，核算程序不统一。在向银行报工资打卡数据时、向财务部门提供报表时、自用报表分析数据时、向统计部门上报统计报表时，由于各家薪酬制度不统一、核算程序功能少、薪酬项目不规范、报表不统一、手工填写报表工作量大等等因素，造成数据报表质量低、错误率高、人工成本高、效率低下的状况。
为解决上述问题，K建设集团经过多次论证，决定将各二级单位的核算工作收到集团总部进行集中统一管控，并成立了薪酬核算管理中心，专门负责该项工作。以下是主要做法实施效果：
新的薪酬管理办法是对薪酬体系的重新设计，是通过深入调研，经职工代表表决通过的办法，具有权威性、统一性、规范性和实用性，通过统一的制度来规范薪酬管理工作，适用于各二级单位和总部职能部门，是整个集团薪酬管理工作的指导性文件。在薪酬核算管理中心的业务领导下，各单位在日常工作中有了统一的工作尺度，解决了以往“各自为政”的混乱局面，为实现集团总部集中管控打下了坚实的基础。
目前，K建设集团根据各二级单位的生产经营指标完成情况进行绩效考核，根据考核结果对其实施工资宏观总量管理。在进行集中核算时，严格按照总量管理要求执行，避免了因集团总部不参与微观核算而使宏观总量难以控制的尴尬局面。
薪酬核算管理中心按照薪酬管理制度严格落实高级管理人员的工资增减机制。将高级管理人员的薪酬收入与在岗员工上年度人均工资平均水平挂钩，及时调整高级管理人员年薪标准。对高管人员工资和单项奖励，结合单项奖励政策，逐月审批高管人员月份应发工资项目，对部分单位不符合集团单项奖励办法规定的奖励项目、额度，予以取消或调整，保证了薪酬分配的相对公平，更预防了不正之风和腐败的滋生。
同时，薪酬核算集中管控后，统计数据或测算数据的准确性更强，集团决策者可根据该数据进行充分分析，在控制二级单位工资总量的同时，保证员工收入基本稳定和薪酬分配平稳运行。
薪酬核算管理中心的成立，把以往由各二级单位负责的薪酬核算工作，收归到中心进行集中核算，明确了各二级单位负责日常划工工作。管理中心日常对各二级单位的核算与管理成为了内部业务，简化和规范了核算和审批的流程，解决了以往由于二级单位较多，核算日期不统一，核算过程难以同步的难题，保证了各种汇总、统计报表制作上报的及时性和准确性。
薪酬核算管理中心组织开发了的薪酬集中核算管理系统。该系统把各种薪酬核算算法进行了规范和统一，自动化程度高，功能强大，各种数据计算、报表填制和数据导出均实现了自动处理，减少了工资核算员的繁琐手工操作，降低了由此产生的错误概率，提高了核算效率、准确率、统计效率和数据分析效率，因此提高了整体的工作效率。
薪酬核算效率提高后，薪酬核算员的配置大幅减少，原来核算员为19人，现在缩编为4人，人工成本、办公费用大幅减少；由于管理中心的4人都在一个办公室办公，部分办公设备可以共享，因此办公设备采购成本也大幅减少。同时，为了薪酬核算管理系统更能满足实际特定需求，该系统由管理中心自主开发，还省去了在外采购管理系统的成本。经测算，一次性固定成本费用可降低约22万元，每年可降低成本费用约122万元。
以上是笔者对K建设集团实施薪酬核算集中管控机制后成功经验的总结。可以说，K建设集团通过实施集中管控机制，成功的对薪酬体系进行了重新设计，成功的实现了薪酬管理应达到的效率、公平、合法的三个目标。薪酬收入在激励员工中起着无可替代的作用，管理不好薪酬工作，偌大的集团化企业就难以和谐稳定，以上关于薪酬核算集中管控的探讨，希望能给其他集团化企业提供一些参考。
